Апрель 2022-го, теплица в окрестностях Дубая. Ольга Максимчук смотрит на часы — логистика опаздывает на три часа. Перед ней партия томатов, готовых к отгрузке. Температура за пределами теплицы под сорок. Каждый час промедления — риск потери товарного вида.
Пятнадцать лет назад она бы набрала поставщику и жестко спросила: «Где товар, почему срываете сроки, вы понимаете, что у нас график?»
Справка:
Ольга Максимчук — эксперт с более чем 15-летним опытом управления категориями Fresh & UltraFresh на стороне ритейла и производства. В 2016-2021 руководила направлением Fresh в X5 Retail Group, обеспечив рост валовой прибыли категории на ₽2,5 млрд. Лауреат национальных премий «Лучший категорийный директор года — 2018» и «Золотая осень — 2019». Член экспертных советов Национальной ассоциации импортёров плодоовощной продукции, Российского союза предпринимателей, ТПП Москвы. В 2022 году присоединилась к международной агротехнологической компании Vegberry (ОАЭ, Оман) в качестве руководителя проектов развития.
Сейчас она — тот самый поставщик. И впервые понимает: между «отгрузили вовремя» и «привезли вовремя» — целая история, которую закупщик не видит.
«Я всегда считала, что понимаю поставщиков, — говорит Ольга. — Оказалось — понимала процентов на тридцать».
Закупщик
Многие годы Ольга Максимчук работала на стороне ритейла. Сотни контрактов с поставщиками, десятки стран-партнеров, переговоры о сроках, качестве, цене. Она выстраивала программы прямого импорта, внедряла AI-системы прогнозирования, модерировала отраслевые дискуссии, входила в экспертные советы ассоциаций. Последний проект — четыре месяца антикризисного управления: сокращение логистических издержек на 7%, перевод закупок на прямые контракты, снижение списаний на 15%.
Февраль 2022-го все перевернул. Санкции, разрыв логистических цепочек, обвал курса. Ритейл переключился с роста на выживание.
«Следующие несколько лет индустрия будет латать дыры, — говорит Ольга. — Это важная работа, но для меня — регресс. Я не хотела тратить пять лет на то, чтобы вернуться туда, где мы были в 2021-м».
В марте позвонил Александр Сабиров, основатель Vegberry — международной агротехнологической компании, производящей овощи и фрукты в ОАЭ и Омане. Ольга работала с компанией консультантом ещё с 2020-го, помогала выстраивать процессы и налаживать связи с ритейлом. Видела изнутри, как устроено производство полного цикла, какие технологии применяются, как контролируется качество.
Теперь Сабиров предлагал другое: руководство проектами развития. Не консалтинг — полноценная позиция в команде.
«Пятнадцать лет я работала на стороне покупателя. Всегда думала, что понимаю производителей. Но консультировать — это одно. А нести полную ответственность за результат — совсем другое»,— говорит Ольга Максимчук.
Через неделю она сказала да.
В апреле 2022 года присоединилась к Vegberry на постоянной основе.
Поставщик
Vegberry управляет почти двадцатью гектарами теплиц и открытых полей в ОАЭ, сорока шестью гектарами в Омане — включая крупнейший в регионе инжирный сад на 42 тысячи деревьев. Команды из тридцати национальностей, производство 365 дней в году, контракты с крупнейшими сетями региона.
«Первое, что я поняла: производство — это не зеркальное отражение закупок, — говорит Ольга. — Другая логика. Другие риски. Математика совсем другая».
Урок первый: логистика
Тот апрельский день с опозданием в три часа научил её большему, чем годы переговоров о сроках поставки.
«Когда ты закупщик, ты видишь одну цифру: дата и время поставки, — объясняет она. — Когда ты производитель, ты видишь цепочку. Сбор, сортировка, упаковка, охлаждение, загрузка, путь до клиента — и сбой на одном этапе рушит всю цепочку».
В тот день логистическая компания не прислала рефрижератор вовремя — сломался другой грузовик, водителя перебросили. Для Vegberry это означало три часа потери свежести продукции.
«Раньше я бы сказала: ваши проблемы, вы должны были предусмотреть, — признается Ольга. — Теперь я знаю: резервный транспорт — это +15% к издержкам. Премиальный перевозчик — +30% к цене. Собственный парк — десятки миллионов инвестиций. Каждое «надо было» стоит конкретных денег».
Урок второй: качество
В июне партия огурцов не прошла внутренний контроль качества Vegberry. Калибровка в норме, но часть плодов имела отклонения по цвету — результат перепада температур неделей ранее.
«По формальным параметрам продукция соответствовала контракту, — рассказывает Ольга. — Но я посмотрела глазами закупщика: на полке они будут выглядеть хуже конкурентов. Мы не отгрузили партию».
Vegberry потеряла заказ и деньги.
«Годами я требовала: не везите брак. Производители отвечали: это соответствует спецификации. Я злилась: вы не видите разницу? Теперь понимаю — они видели. Но каждый раз, когда производитель выбрасывает партию, формально соответствующую контракту, он теряет деньги, которые никто не компенсирует. Это решение в пользу качества против прибыли», — говорит Ольга Максимчук.
Урок третий: цена
Больнее всего было понять реальную стоимость производства.
«В ритейле ты видишь цену поставщика и думаешь: у них хорошая маржа, можно торговаться, — говорит она. — Когда ты производитель, ты видишь: семена, удобрения, вода, энергия, зарплаты, оборудование, сертификация, тесты, упаковка, логистика, потери. И это только прямые затраты. Есть ещё риски: погода, болезни, колебания спроса».
Пример: томаты черри для сети. Маржа выглядит приличной — пока нет сбоев. Урожайность упала из-за жары — маржа тает. Ритейлер просит скидку на акцию — работаешь в ноль. Логистика подорожала — в минусе.
«Я знала эту арифметику теоретически, — добавляет Ольга. — Но одно дело знать, другое — когда это твои риски, твой P&L, то есть вся ответственность за прибыль и убытки».
Полный цикл
Июнь 2022-го. Три месяца на стороне производителя. Пятнадцать лет на стороне ритейла. Таких людей немного.
«Большинство людей проводят карьеру либо в ритейле, либо в производстве, — говорит Ольга. — Они видят партнера со своей стороны. Я теперь вижу обе. И понимаю: половина конфликтов — от того, что люди не понимают, как живет другая сторона».
То, что она знала про ритейл, работает в Vegberry ежедневно. Что смотрит закупщик при приёмке. Что его раздражает, чего боится. Процессы на РЦ, узкие места. Почему опоздание на два часа срывает график на весь день. Критерии включения позиций в матрицу.
«Мы упаковываем не так, как нам проще, а так, как удобнее сети, — приводит пример. — Отгружаем в те временные окна, которые критичны для ритейла. Выстраиваем контроль качества не под собственные стандарты, а под то, что увидит покупатель на полке».
Но понимание производства меняет и взгляд на то, как мог бы работать ритейл.
«Если бы я вернулась в закупки сейчас, я бы работала иначе, — признается Ольга. — Строила бы контракты не от «мы диктуем», а от «давайте посчитаем, как сделать это взаимовыгодным». Иначе разговаривала бы о сроках, качестве, цене. Не потому что стала добрее, а потому что стала понимать, где реально есть резервы, а где — физические и экономические ограничения».
«Знаете, что самое ценное? — говорит она. — Я перестала делить людей на «мы» и «они». Теперь это просто «индустрия». И мы все решаем одну задачу: как доставить качественный продукт покупателю, чтобы все остались в плюсе — производитель, ритейлер, потребитель. Когда видишь обе стороны, понимаешь: по-другому просто не получится».