Наталья Галабурда четыре года строила систему, которая превращает ценности бренда в измеримое поведение сотрудников. Пилоты показали рост удовлетворённости клиентов, сокращение времени обучения и снижение текучести. Теперь эту систему изучают в других отраслях — от аптечных сетей до банков.
Задача, которую никто не решал
В элитном отеле Ritz-Carlton на каждого гостя приходится персональный дворецкий, который запоминает предпочтения клиента с первого визита. В аптечной сети один консультант обслуживает пятьдесят человек за смену, а текучесть кадров достигает 50% в год. Можно ли в таких условиях вообще говорить о премиальности сервиса?
Наталья Галабурда считала, что можно. Но не через копирование luxury-практик, а через создание чего-то нового — адаптированного ядра стандартов, которое работает в условиях высокой нагрузки и ограниченных ресурсов.
«Когда я пришла в FMCG, передо мной стояла задача, которую никто толком не формулировал: как масштабировать премиальность? Рост компании 40-50% в год, новые регионы каждые три месяца, персонал меняется быстрее, чем успеваешь обучить. Классические HR-инструменты здесь бессильны», — вспоминает она.
Решение пришло не сразу. Сначала были эксперименты, ошибки, поиск баланса между желаемым и возможным.
Школа «невидимых деталей»
Профессиональный путь Натальи начался далеко от FMCG — в индустрии элитного гостеприимства Сочи. Семь лет она работала в санатории «Русь», одном из самых закрытых курортов страны, где отдыхали первые лица государства и иностранные делегации.
Здесь готовили персонал иначе. Тренировали не только процедуры, но и микродетали: как долго смотреть в глаза при приветствии, с какой интонацией предлагать помощь, как подать стакан воды. Эти мелочи казались незначительными, но именно они формировали атмосферу безупречного сервиса.
Кульминацией стала Олимпиада-2014. Седьмого февраля в санатории прошёл официальный приём Президента России в честь иностранных делегаций — около 150 мировых лидеров, включая Си Цзиньпина, Синдзо Абэ, короля Нидерландов. Наталья участвовала в подготовке персонала к этому мероприятию.
«Я тогда поняла главное: клиенты редко помнят, что именно им сказали или предложили. Но они всегда помнят, как с ними говорили. Тон, взгляд, пауза перед ответом — эти «невидимые детали» формируют 80% впечатления», — говорит эксперт.
В 2018 году Галабурда перешла в компанию «Лошадиная сила» — косметический бренд, который стремительно рос и выходил за пределы аптечного канала. К 2022 году география присутствия охватывала Россию и Казахстан. «Передо мной встал вопрос: можно ли перенести luxury-опыт в массовый сегмент? И если да — как это сделать технически?», — вспоминает Наталья.
Конструкция из восьми детале
Наталья подошла к задаче как инженер. Она начала разбирать элитный сервис на составляющие, выделяя то, что можно масштабировать. Постепенно сложилась концепция «премиум-ядра» — ограниченного набора стандартов, которые создают ощущение высокого качества обслуживания, но при этом легко воспроизводятся.
Почему именно ограниченного? Наталья опиралась на когнитивную психологию: человек удерживает в рабочей памяти от пяти до девяти элементов информации. Это называют правилом Миллера. Если дать сотруднику тридцать инструкций, он не запомнит ни одной толком. Если восемь — усвоит и будет применять.
Структура «премиум-ядра» включает четыре уровня:
Ценности бренда — это фундамент. Наталья переводила абстрактные корпоративные декларации в конкретные поведенческие ориентиры. Например, ценность «забота» превращалась в стандарт: консультант обязательно выясняет потребность клиента, даже если тот просто рассматривает витрину.
Поведенческие стандарты — 8-10 ключевых правил, которые легко запомнить и проверить. Приветствие в течение десяти секунд. Зрительный контакт минимум три секунды. Предложение альтернативы, если нужного товара нет.
Благодарность в конце контакта. Простые действия, которые складываются в ощущение внимания.
«Невидимые детали» — то, что клиент не осознаёт, но чувствует. Тон голоса, темп речи, паузы. Способ описать продукт так, чтобы человек мысленно его «попробовал». Наталья называет это техникой «трёх касаний»: консультант рассказывает о текстуре средства, его аромате и эффекте настолько подробно, что покупатель включает воображение. Оказалось, такая словесная демонстрация работает даже лучше физической.
Service Recovery Playbook (руководство по восстановлению обслуживания) — сценарии действий при сбоях. Как извиниться, если клиент долго ждал. Что сказать, если товара нет на складе. Как смягчить конфликт за три фразы. Это не скрипты в чистом виде, а алгоритмы реакции, которые сотрудник адаптирует под ситуацию.
Вся система встраивалась в HR-процессы: от критериев подбора персонала до программы адаптации. Наталья разработала модель «60/90» — базовые навыки за два месяца, углубленные компетенции за три. Вместо недельных тренингов — короткие модули по 10-15 минут, которые можно освоить в процессе работы.
«Я делаю премиальность воспроизводимой. Неважно, где человек работает — в Москве или Владивостоке, в аптеке или онлайн-поддержке. Он проходит одинаковую систему обучения и выдаёт одинаковый уровень сервиса», — формулирует свою задачу Наталья.
От практики к учебнику
Четыре года внедрения в «Лошадиной силе» дали измеримые результаты. Время выхода новых сотрудников на полную продуктивность сократилось почти вдвое. Ранняя текучесть снизилась на 30%. Индекс удовлетворённости клиентов стабильно рос даже в периоды пиковых нагрузок.
Но главным результатом стало другое: система оказалась интересна коллегам из других компаний. К Наталье начали приходить с вопросами: «Как вы обучаете персонал? Можно посмотреть ваши материалы?» Запросы шли из аптечных сетей, ритейла, банков.
«Я поняла, что создала не просто набор инструкций для одной компании, а методологию, которая работает везде, где есть массовое обслуживание и высокая текучесть кадров. И если это так — нужно оформить опыт в учебное пособие», — рассказывает Наталья.
Так родилась методичка «Модель премиум-ядра: интеграция ценностей бренда и стандартов обслуживания». Это не корпоративный документ, а полноценное исследование с теоретическим обоснованием, практическими инструментами и кейсами внедрения. Наталья писала его как учёный — с литературным обзором, гипотезами, анализом ограничений.
«Академия даёт модели и валидность, бизнес — скорость и проверку реальностью. Я хотела соединить оба подхода, чтобы методология была одновременно научно обоснованной и применимой на практике», — объясняет она.
В пособии есть карты поведенческих стандартов, чек-листы для внедрения, таксономия «невидимых деталей», готовые сценарии Service Recovery. Методичка опубликована в открытом доступе — любая компания может взять инструменты и адаптировать под себя.
Система, которая работает везд
Первые внедрения подтвердили универсальность подхода. В одной из аптечных сетей после обучения персонала по модели «премиум-ядра» индекс удовлетворённости клиентов вырос на 12% за полгода. В другой компании удалось стандартизировать сервис по регионам — теперь качество обслуживания в Калининграде и Хабаровске сопоставимо.
Интересным оказался опыт адаптации стандартов под международные рынки. Когда «Лошадиная сила» выходила в страны СНГ и Европу, Наталья создавала локализованные версии обучающих материалов. Структура «премиум-ядра» оставалась неизменной, но конкретные скрипты и культурные нюансы менялись.
«В разных культурах разное отношение к зрительному контакту, к дистанции в общении, к формулам вежливости. Но принцип один: выделить 8-10 ключевых стандартов, встроить их в обучение и регулярно проверять. Материалы локализованы для рынков России и СНГ», — говорит эксперт.
Были и провалы. В одном проекте с премиальными бутиками стандартизированные скрипты не прижились — персонал воспринимал их как искусственные. Анализ показал: в сегменте высокой персонализации нужен не набор правил, а развитие индивидуального стиля каждого консультанта. Наталья учла этот опыт и в методичке прописала ограничения модели.
Замеры проводились жёстко: двенадцать точек продаж, половина — с внедрением «премиум-ядра», половина — контрольная группа. Три этапа: до старта, через три месяца, через полгода. Фиксировали индекс удовлетворённости, результаты проверок тайными покупателями, скорость адаптации новичков. Такой дизайн доказал: эффект даёт именно модель обучения, а не сезонность или маркетинг.
Операционная система компании
Наталья видит будущее HR иначе, чем большинство коллег. Для неё это не обслуживающая функция, а «операционная система компании про людей». HR управляет не процессами найма и увольнения, а «продуктом поведения» — тем, как сотрудники взаимодействуют с клиентами, коллегами, партнёрами.
«Через пять-десять лет HR-департаменты будут выглядеть совсем иначе.
Появятся ИИ-копилоты, которые подсказывают руководителю, как дать обратную связь конкретному сотруднику. Симуляции сложных диалогов для тренировки. Персонализированные треки обучения, которые адаптируются под скорость усвоения человека», — прогнозирует она.
Но при всей цифровизации Наталья остаётся сторонницей human-first подхода. ИИ ускоряет обучение и обратную связь, но решения о людях должны принимать люди. Алгоритмы помогают, но не заменяют человеческую эмпатию и профессиональное суждение.
«Премиальное поведение создаёт человек, а не технология. ИИ может генерировать обучающие модули или анализировать записи разговоров с клиентами. Но передать заботу, деэскалировать конфликт, предвосхитить потребность — это делает только живой сотрудник», — подчёркивает эксперт.
Для владельца бизнеса это означает конкретную экономику: меньше затрат на одного обслуженного клиента при том же штате, рост повторных покупок за счёт стабильного качества сервиса, предсказуемая модель обучения новых сотрудников. Система окупается за полгода.
Когда спрашиваешь Наталью, что даёт ей энергию продолжать, она отвечает без пауы: влияние на людей. Видеть, как меняются сотрудники после обучения. Слышать истории о том, что клиент написал благодарность консультанту. Наблюдать, как руководители смены начинают «держать стандарт» без напоминаний.
«Я инженер сервиса. Мне нравится собирать систему из деталей и видеть, как она работает. Когда новичок через два месяца выходит на полную продуктивность, а через полгода становится наставником для следующих — это результат правильной архитектуры обучения», — говорит она.
Свой вклад в индустрию Наталья видит в трёх вещах: кодификация стандартов премиальности, которые можно тиражировать; распространение метрик качества сервиса как отраслевого минимума; подготовка лидеров, которые умеют транслировать культуру сервиса каждый день.
В конце разговора она возвращается к главной мысли: «Премиальность — это не про деньги и не про роскошь. Это про системное внимание к деталям. Когда каждый сотрудник знает восемь правил и применяет их каждый день — вот это и есть настоящая премиальность».