Компетенция , Татарстан ,  
0 

Екатерина Левинтас о специфике командной работы в разных регионах России

Екатерина Левинтас прошла путь от продавца в уральском городке до директора филиала в X5 Group. Фото из личного архива
Екатерина Левинтас прошла путь от продавца в уральском городке до директора филиала в X5 Group. Фото из личного архива
Глобализация сделала мир тесным, но не одинаковым. Особенно это заметно в России — стране, где Калининград и Владивосток разделяют 11 часовых поясов и целая вселенная культурных различий

Казалось бы, внутри одной страны — какие могут быть проблемы? Но спросите любого, кто пытался вести бизнес от Урала до Камчатки, и вы услышите массу историй о том, как «очевидные» решения разбивались о невидимые культурные барьеры.

В этом водовороте региональных особенностей Екатерина Левинтас не просто выжила, а преуспела. Ее путь от продавца в уральском городке до директора филиала в X5 Group — это уже не карьерная лестница, а целая история о том, как чуткость к местным нюансам может превратиться в мощное преимущество в сфере розничной торговли.

Давайте разберемся, как Екатерине удалось найти общий язык с жителями Казахстана, Дальнего Востока и амбициозной Москвы, превращая культурные различия из преград в трамплины для роста бизнеса в ритейле. Ее опыт показывает, как культурная адаптивность влияет на управление персоналом, клиентский сервис и в конечном итоге — на финансовые показатели торговых сетей.

Екатерина родом из Первоуральска — небольшого промышленного городка на Урале. Здесь, где завод был центром вселенной, а суровый климат закалял характер, она получила свой первый жизненный опыт.

«В Первоуральске было два пути — либо на завод, либо куда глаза глядят», — вспоминает Екатерина. Она выбрала второе, но уральский характер остался с ней навсегда.

Первая серьезная работа Екатерины — продавец в «Евросети». Казалось бы, что тут сложного? Продавай телефоны и улыбайся. Но именно здесь она впервые столкнулась с тем, как важно понимать своего клиента.

«На Урале люди не любят, когда им навязывают. Им нужна честность и конкретика», — рассказывает Екатерина. Эта простая истина помогла ей быстро стать одним из лучших продавцов, а затем и руководителем.

Уже тогда Екатерина поняла главное — нет универсальных решений. То, что работает в Первоуральске и других маленьких городах области, может не сработать в Екатеринбурге. И наоборот. Этот урок стал фундаментом ее будущего успеха в управлении разнородными командами по всей стране.

Первый серьезный вызов для Екатерины — командировка в Казахстан. Приехав на два месяца, она осталась на год. И этот год перевернул ее представление о ведении бизнеса.

«Я приехала с уральским напором — работать, работать и еще раз работать. А тут люди не спешат, пьют чай, общаются. Я думала — как так можно?», — вспоминает Екатерина.

Но вместо того, чтобы ломать систему, она решила ее понять. Екатерина заметила, что для казахов огромное значение имеют семейные ценности и уважение к старшим. И она применила этот подход к бизнесу.

Офис превратился во «вторую семью». Обеды стали общими, появились новые традиции. «Мы даже дни рождения стали отмечать вместе. Казалось бы, причем тут бизнес? А при том, что люди стали доверять друг другу, основываясь на своих базовых ценностях и появлению чувства общей цели», — рассказывает Екатерина.

Результат не заставил себя ждать. Филиал, который был в глубоком минусе, за год вышел в хороший плюс, за счет решений, принятых и реализованных Командой, поверившей в себя
«Мы перестали быть просто наемными работниками. Мы стали людьми, которые вместе строят успешный бизнес», — говорит Екатерина.

Этот опыт научил ее главному: нельзя слепо переносить методы работы из одного региона в другой. Нужно чувствовать местную специфику и уметь ее использовать.

После Казахстана Екатерину ждал новый вызов — Дальний Восток. Регион, где от одного города до другого можно лететь несколько часов, а разница во времени между крайними точками достигает 4 часов.

Здесь она столкнулась с уникальным набором проблем. В Магадане может выпасть снег и парализовать работу на неделю. Электронные письма на Чукотку шли по 3-5 дней. Во Владивостоке — свои особенности портового города из-за близости к Китаю и Японии. А на Камчатке во время путины половина сотрудников может уйти на рыбалку одним днем. Якутия – отдельная страна почти со своим языком и праздниками, с почти отсутствующей логистикой.

«Нельзя управлять Дальним Востоком из одного кабинета. Нужно дать каждому региону определенную автономию», — делится Екатерина своим главным открытием.

Она разработала систему, где каждый региональный менеджер имел большую свободу действий, но при этом все работали на общую цель. Еженедельные видеоконференции, где команды обменивались опытом, стали ключом к успеху. И конечно, PRO-активный подход к задачам.

За год Дальневосточный филиал не только вышел в плюс, но и стал одним из лидеров компании по росту эффективности. А главное — сформировалась команда, которая могла работать автономно и эффективно даже после отъезда Екатерины.

После успехов в регионах Екатерину ждала новая задача — возглавить московское подразделение. И тут она столкнулась с совершенно иной реальностью.

«В Москве все крутится в десять раз быстрее. Решение, которое ты принимаешь утром, к обеду может устареть», — рассказывает Екатерина.

Здесь она поняла, что ее прежний опыт работы в регионах нужно серьезно переосмыслить. Если на Дальнем Востоке ключевым фактором была автономность, то в Москве — скорость реакции и умение работать в условиях жесткой конкуренции.

«Пришлось полностью перестроить процесс принятия решений. Мы внедрили систему ежедневных утренних летучек, где за 15 минут решали ключевые вопросы дня», — делится Екатерина.
Но главный вызов был в работе с людьми. Московские сотрудники оказались более амбициозными и требовательными к условиям работы.

«Здесь недостаточно просто дать задачу. Нужно объяснить, как эта задача станет вкладом в развитие сотрудника и поможет ему в карьерном росте», — объясняет Екатерина.

Она разработала систему, где каждый член команды имел четкий план развития. Это помогло не только удержать талантливых специалистов, но и значительно повысить эффективность работы.
За три года работы в Москве Екатерина смогла вывести подразделение в лидеры по многим показателям. Но главное — она научилась сочетать скорость принятия решений с глубоким пониманием мотивации сотрудников.

«Москва научила меня, что адаптивность — это не только про регионы. Это про умение быстро перестраиваться под новые условия», — заключает Екатерина.

Переход Екатерины в X5 Group стал новым этапом в ее карьере. Здесь ей предстояло применить весь накопленный опыт в масштабах крупнейшей розничной сети страны.

«Я как будто пересела с легковушки на огромный лайнер. Все те же принципы управления, но масштаб и инерция совсем другие», — рассказывает Екатерина.

В «Перекрестке» она столкнулась с вызовом объединения разрозненных локальных подходов в единую, но гибкую систему. Нужно было найти баланс между централизованным управлением и учетом местной специфики.

«Мы создали систему, где общие стандарты сочетались с возможностью локальных и индивидуальных экспериментов. Например, в Москве мы развивали доставку, имея основной таргет – скорость и качество, а на Урале, Казани и Сочи сделали упор на локальный ассортимент и на собственное производство местных блюд», — объясняет Екатерина.

Ключевым моментом стало внедрение системы обмена опытом между регионами. Регулярные конференции и стажировки помогли распространять лучшие практики по всей сети.

«Мы научились учиться друг у друга. Опыт работы с местными поставщиками в Краснодаре мог пригодиться в Твери, а инновации в логистике из Калининграда — в Центральной России», — говорит Екатерина.

Особое внимание она уделила развитию лидеров на местах. Программа подготовки региональных управленцев, которую разработала Екатерина, помогла выявить и вырастить таланты внутри компании.

«Мы поняли, что нельзя просто назначить московского менеджера руководить филиалом где-нибудь на Урале. Нужно находить и развивать местные кадры, которые понимают специфику региона», — делится она своим опытом.

Результаты не заставили себя ждать. За время работы Екатерины «Перекресток» значительно расширил свое качественное присутствие в регионах, при этом сохранив высокие стандарты качества и обслуживания.

«X5 научила меня мыслить системно, не теряя при этом внимания к деталям. В современном ритейле побеждает тот, кто умеет сочетать мощь федеральной сети с гибкостью локального игрока», — заключает Екатерина.

Опыт работы в разных регионах и компаниях позволил Екатерине сформулировать несколько ключевых принципов культурной адаптивности в бизнесе. Вот они:

  1. Слушай, прежде чем говорить. «В каждом новом месте я первым делом наблюдаю и слушаю. Иногда месяц, иногда больше. Только поняв местную специфику, можно начинать что-то менять», — говорит Екатерина.
  2. Ищи местных лидеров мнений. «В Казахстане это был начальник службы безопасности, на Дальнем Востоке — опытные региональные менеджеры. На Урале - самобытная и амбициозная Команда. Найди тех, кого уважают в коллективе, и заручись их поддержкой", — советует она.
  3. Адаптируй, но не изменяй себе. «Важно подстроиться под местную культуру, но не терять свою суть. Люди чувствуют фальшь. Будь собой, просто учитывай местные особенности», — подчеркивает Екатерина.
  4. Создавай общие ценности. «В каждом регионе мы находили то, что объединяет людей, будь то семейные ценности или гордость за свой край. Это становилось основой для построения сильной команды», — делится она опытом.
  5. Будь готов учиться у своих подчиненных. «Местные сотрудники часто знают нюансы, которые не очевидны для человека со стороны. Не бойся спрашивать и учиться у них», — советует Екатерина.

«Эти принципы — не догма, а скорее компас. В каждой ситуации нужно уметь их применять творчески», — заключает Екатерина. Ее опыт показывает, что культурная адаптивность — это не просто навык, а образ мышления, который позволяет добиваться успеха в самых разных условиях.

Екатерина Левинтас не просто рассказывает красивые истории об адаптации к разным культурам. Она приводит конкретные цифры, доказывающие, что культурная гибкость напрямую влияет на финансовые результаты.

«В бизнесе все должно измеряться. Иначе это не бизнес, а хобби», — говорит Екатерина. Вот несколько ярких примеров из ее практики:

  1. Казахстан: «За год мы вывели филиал из глубокого минуса в хороший плюс. Прибыль выросла на 150%, а потери сократились на несколько миллионов тенге. Текучка кадров снизилась на 40%».
  2. Дальний Восток: «Внедрение системы региональной автономии позволило увеличить выручку на 50% при сокращении операционных расходов на 15%. Это была большая работа в снижении аренды, новых логистических путей поставок, контрактов на оказание услуг местных операторов. Большая работа в короткий промежуток времени».
  3. Москва: «Адаптация под местный колорит и специфику, а также скорость решений и принятие итоговой ответственности за результат Командой помогли нам вернуть лидерство на рынке и поставить рекорд в максимальной прибыли EBITDA».
  4. X5 Group: «Внедрение системы обмена опытом между регионами, пробизнесовый подход в работе с персоналом, ответственность за итоги на местах с ориентиром на общую цель привело к росту выручки действующей сети ежегодно на 5-10% в целом по сети».

Но дело не только в сухих цифрах. Екатерина отмечает и другие, не менее важные показатели:

  • Повышение лояльности сотрудников: «В регионах, где мы активно применяли принципы культурной адаптивности, индекс вовлеченности персонала вырос на 50%».
  • Улучшение клиентского опыта: «Наш NPS (индекс потребительской лояльности) вырос в среднем на 30 пунктов после того, как мы начали учитывать местные предпочтения в ассортименте и обслуживании».
  • Ускорение внедрения инноваций: «Время от идеи до реализации новых проектов сократилось в среднем на 30%, потому что мы научились быстрее находить общий язык в командах».

Ее опыт доказывает, что умение подстроиться под местную специфику — это не просто «мягкий навык». Это реальный инструмент повышения эффективности бизнеса, который можно и нужно измерять в конкретных показателях.

Культурная адаптивность, которую так виртуозно демонстрирует Екатерина Левинтас, сегодня выходит за рамки простой «фишки» топ-менеджера. В эпоху глобальных вызовов — от пандемии до геополитических сдвигов — это становится крайне важным для выживания бизнеса. Компании, которые умеют «переключать регистры» от Калининграда до Владивостока, оказываются на голову выше конкурентов в условиях турбулентности рынка.

Опыт Екатерины особенно ценен в контексте растущего тренда на регионализацию бизнеса. Когда федеральные игроки сотрудничают с местными брендами, понимание локальной специфики становится необходимостью. И в этой игре победит не тот, кто громче всех кричит о своем федеральном статусе, а тот, кто сумеет стать «своим» в каждом регионе, не теряя при этом общего вектора развития. Екатерина Левинтас не просто уловила этот тренд — она на своем опыте показала, как сделать культурную адаптивность ключевым драйвером роста в современном российском бизнесе.