Своими профессиональными рекомендациями по повышению эффективности деловых встреч делится продакт-менеджер с большим опытом работы в продуктовых командах Сергей Беляев.
В первую очередь, Сергей отметил исследование специалистов Университета Северной Каролины (University of North Carolina), на которых ссылается Harvard Business Review. Они получили строго научное подтверждение того, что и так ощущали все. Результаты опроса 182 топ-менеджеров в разных странах показали:
- 71% рабочих встреч неэффективны;
- по мнению 65% опрошенных, деловые встречи, в действительности, мешают выполнять работу;
- 62% руководителей, попавших под объектив исследования, полагают, что деловые встречи не сближают, а отдаляют друг от друга членов команды;
- 64% опрошенных считают, что при подсчете издержек из-за неэффективных встреч надо учитывать, что они не только не способствуют углубленному изучению вопроса, но и отнимают время, в которое более детальный разбор проблем мог бы быть проведен.
Шесть простых этапов подготовки и проведения результативной деловой встречи
Сергей отметил, что успешная встреча должна отражать корпоративную культуру, помогать каждому сотруднику понять свою роль в команде. Такие встречи стимулируют креативные подходы к решению задач, позволяют доводить «до ума» идеи отдельных специалистов и преобразовать их в пригодные для реализации решения. На результативных встречах четко ставятся коллективные задачи и дедлайны, чтобы каждый участник знал, как и в каком направлении двигаться. Деловая встреча должна «отбивать» инвестированное в нее время сотрудников и руководства, иначе этот ресурс лучше было бы потратить на непосредственную работу над продуктом. Чтобы «возврат инвестиций» затраченных на встречу был высоким, нужно следовать шести простым правилам. По мнению Сергея, они следующие:
- Четко определите цель встречи.
- Продумайте повестку, заранее вышлете привязанные к дате и времени напоминания и приглашения.
- Проведите встречу в подходящем месте и атмосфере.
- Скрупулезно определите круг участников, основываясь на цели.
- Используйте «лучшие практики», чтобы сохранить продуктивное направление общения.
- Завершите встречу понятными для всех участников решениями о дальнейших действиях, исполнителях, которые будут их выполнять, и временных рамках. Зафиксируйте договоренности в коротком follow-up.
Определяем цель
Независимо от того, работаете ли вы по методологии Agile или нет, у вас будет два основных типа встреч: стратегические, на которых принимаются решения, влияющие на весь продукт, и регулярные – летучки, планерки – от которых зависит текущая работа команды. Самый важный совет Сергея на этом этапе – для результативного завершения этих встреч надо сформулировать цель настолько понятно и измеримо, насколько это возможно. Вероятно, лучше сделать это в одном-двух предложениях. Цель в таком виде сообщите участникам до встречи, чтобы все могли подготовиться и настроиться. Вместе с целью необходимо заранее проинформировать о повестке встречи – описание структуры, которое позволит сохранять дискуссию в нужном русле, не отвлекаясь на побочные или незначимые моменты. Вот несколько примеров успешных, на взгляд Сергея, формулировок целей для предварительного информирования участников:
- сессия «мозгового штурма», посвященная достижению цели: сокращение количества клиентов, которые не завершают заполнение формы оформления заказа в корзине маркетплейса;
- принятие решения о поиске сторонних поставщиков online-трафика;
- презентация квартального результата работы над продуктом, разработка дальнейших шагов;
- синк с заинтересованными лицами в продукте по идентификации возможностей для его улучшения.
Повестка встречи
Повестка представляет собой заранее спланированный регламент встречи. Сергей рассказал, что формат регламента не важен. Выбирается тот способ представления информации, который наиболее удобен. Главное, чтобы он описывал этапы дискуссии с привязкой ко времени, которое отводится на их прохождение. Регламент может позитивно сказаться на эффективности встречи с двух точек зрения. Во-первых, наличие четкого тайминга заставляет заранее задуматься о достаточности отведенного времени для обсуждаемого вопроса. Практика показывает, что неадекватные временные рамки губят не один meet-up. Во-вторых, повестка способствует движению встречи от ее начала к достижению заранее установленной цели. Если имеется структурированная программа, то нет возможностей отвлекаться на обычное общение или уходить в побочные ветви дискуссии, которые все только запутают. Сергей дал небольшой пример структуры встречи, который можно рассматривать как бенчмарк:
- Сбор, представление участников (2 минуты).
- Отчет по результатам проделанной работы с момента последней встречи по данному вопросу (10 минут).
- Ответы на уточняющие вопросы или комментарии (5 минут).
- Представление цели или проблемы, которую надо решить на текущей встрече (3 минуты).
- Открытая дискуссия по проблеме или обсуждение по методике brainstorming (10 минут).
- Решение руководителя, объявление о решении (5 минут).
- Распоряжения руководителя по итогам встречи, определение ответственных за новую или изменившуюся деятельность, постановка сроков в связи с изменениями (5 минут).
Подходящее место и атмосфера
С точки зрения результативности важны все аспекты, которые могут отвлечь участников от достижения общей цели: и то, что находится в области психологии, и пригодность помещения для проведения встреч того или иного типа. Именно организатор должен позаботиться о том, чтобы обстановка не стала преградой для эффективного общения. В этом вопросе Сергей как специалист, который в продуктовых командах часто стоял перед задачей провести встречу с конкретными результатами, предложил несколько рекомендаций:
- старайтесь сохранить позитивный настрой у участников на протяжении всей встречи, а не фокусироваться на проблемах. Лучшие решения принимаются воодушевленными людьми;
- не обвиняйте одного конкретного специалиста перед лицом всей команды. Это превратит встречу в место интриг, а цели достичь не получится;
- не обвиняйте даже группы специалистов без имен, это приведет к столь же печальным последствиям;
- получайте обратную связь до, во время и после встречи. Это мотивирует сотрудников к открытому обсуждению и реальному стремлению к достижению целей.
Определяем круг участников
Необходимо распределить между участниками роли на встрече. Обязательно должно быть лицо, которое персонально примет решение, когда встреча завершится. Подобная роль естественна для топ-менеджера, но ее может играть любой сотрудник, если он обладает достаточными полномочиями и компетенциями. Прочие правила выбора участников встречи сводятся к тому, что присутствовать на ней должны только те, кого на самом деле затрагивает рассматриваемый вопрос. Касаемо выбора участников встречи Сергей предложил полезный сервис, разработанный не так давно специалистами Harvard Business Review. Он помогает определить, в какую сумму обойдется отвлечение того или иного специалиста от прямых обязанностей и принять в конце концов решение: кто будет нужен на встрече, а кто – нет.
Как сохранить продуктивное направление дискуссии?
Помимо широко распространенной методики «брейнсторминга», по которой существует большое количество руководств и имеющих научную основу рекомендаций, есть множество других «лучших практик», каждую из которых Сергей применяет в своих деловых встречах в зависимости от стоящих целей. Перечислим тут некоторые из них:
- SCAMPER: в двух словах это набор специальных вопросов, которые нужно задать при поиске новых идей. Методика применима к обсуждению в любой области. Сила метода состоит в том, что вопросы фокусируют мышление на поиск новых связей в проблеме, которые не являются очевидными сами по себе. В результате возникают совершенно новые идеи и концепции;
- Метод молнии (Lightning Decision Jam – LDJ): состоит в том, что участники встречи в ее начале тратят время на составление списка того, что в определенной работе получается у коллектива хорошо, а потом создают такой же список отрицательных моментов. Затем, выбирают из второго списка то, что требует немедленного решения, сосредотачиваясь в дальнейшем именно на этих, приоритетных пунктах. Метод считается отличным средством обсуждений в дистанционных коллективах. Есть множество облачных инструментов, для применения метода при удаленном общении;
- Мозговая сеть (Brain Network): тоже хорошо подходит для общения удаленных коллективов. Формируется первоначальный список идей по какому-либо вопросу от приглашенных к обсуждению участников. Он выкладывается где-либо в удобной среде, например, в канале Slack. Затем, каждый участник может заходить и добавлять к идеям собственные соображения. Важно, чтобы у каждого было время подумать, вернуться к списку. Часто хорошие идеи приходят в голову не сразу. По прошествие какого-то времени руководитель может собрать всех и обсудить написанное, чтобы принять решения.
Завершаем встречу решениями и действиями
Немало обсуждений заканчиваются ничем из-за отсутствия конкретного механизма воплощения решений в жизнь. Именно поэтому на встрече за кем-то из участников должна быть закреплена роль ответственного лица. Человека, который резюмирует мнения и подготовит follow-up, проследит за выполнением принятых решений. Этот сотрудник должен разработать такой формат этой процедуры, который максимально учтет особенности коллектива.
Что не зависит от сферы и численности компании, так это необходимость, чтобы исполнителями тех или иных поручений по результатам встречи были конкретные люди, а у полученных ими задач были конкретные сроки.
Status updates, или страх и ненависть продуктовых команд
Большинство продуктовых команд работают по методологии Agile. Одной из «лучших практик» методологии является коммуникация между теми, кто непосредственно вовлечен в процесс разработки продукта – так называемые «стендапы». Это короткие очные встречи, около 30 минут, на которых участники работы над продуктом обмениваются информацией о том, над какой задачей они трудятся в данный момент, с какими трудностями столкнулись и обсуждают пути решения возникших проблем.
В некоторых коллективах «стендапы» проводятся каждый день, а в других продуктовых командах обходятся 2-3 в неделю. Увлечение этим способом делового общения при работе над продуктом приобрело такой размах, что в Slack и других корпоративных мессенджерах добавили специальную функцию для организации «стендапа».
К сожалению, такие встречи часто отвлекают специалистов от работы над продуктом, а их содержание сводится к offtop-общению технических специалистов. Происходит это, как правило из-за того, что в концепции «стендапов» заложено много лишнего для сотрудников в конкретный момент времени. Чтобы задать действительно важный вопрос, они должны долго ждать, пока коллеги расскажут о том, чем занимаются, хотя зачастую это интересно только тогда, когда работа над непосредственно их задачей заблокирована другими инициативами.
По опыту Сергея, подобные встречи по этапам работы над продуктом начинают хорошо работать ближе к сдаче результатов проекта заказчикам, когда все думают только о том, чтобы успеть все вовремя. Тогда на совещаниях и поднимаются вопросы, ради которых они были заложены в Agile.
Сергей советует очные встречи и созвоны как раз оставить на этапы разработки, близкие к завершению проекта, а вначале выполнить требования Agile в текстовом формате, то есть таком, который не предполагает серьезного отвлечения линейных специалистов от непосредственной работы над продуктом. Встречи перед сдачей проекта лучше сопровождать строгим протоколом. Выше о пользе регламента уже говорилось. «Стендапы» как форма делового общения не являются исключением.
Вместо заключения
Помните, вначале мы упомянули интересное исследование экспертов Университета Северной Каролины? В заключение статьи, Сергей обратил внимание на еще один интересный вывод, который они получили: в США, в результате непродуктивных деловых встреч крупные компании теряют 100 миллионов долларов ежегодно. Работники, в среднем, тратят 18 часов еженедельно на деловые встречи. Российские цифры, когда такие появятся, будут абсолютно сравнимы с этими показателями. А цифры любого конкретного бизнеса (хотя по деловым встречам они отдельно и не подсчитываются) – часть этой статистики. Именно поэтому вопрос отладки процесса проведения деловых встреч в продуктовой компании очень важен, по мнению Сергея, ведь он позволяет снизить высокие издержки и сэкономить средства для эффективной разработки продукта.