Максим Иващенко: в первую очередь важна «полнота» вашей команды роста

Команда роста должна состоять из группы узконаправленных специалистов: маркетологов, дизайнеров, контекстологов, программистов, инженеров, data-аналитиков. Получить высокий уровень экспертизы в данных областях в результате учебы в вузе нелегко. И по статистике только один из десяти онлайн курсов готовит джуна, способного преодолеть порог входа в ту или иную узкую специальность, связанную с развитие технологических проектов.

Этот факт, помноженный на разнообразие необходимых бизнесу стеков технологий производит следующий эффект: подбирается уникальная команда проекта, которую нечем заменить. Она решает судьбу проекта, а стартапы вынуждены перебрать десятки человек, каждому давая время показать себя. Лишь один из десяти приносит результат. Эффективность можно «убить» и на уровне управления командой, даже если она состоит из высоких профессионалов. Максим Иващенко согласился рассказать нашему корреспонденту о секретах построения высокоэффективных команд роста. Являясь опытным маркетологом, Максим 8 лет специализируется на целенаправленном повышении прибыли в B2C и EdTech-проектах.

- Максим, расскажите, пожалуйста, какую особенность команды, которая должна обеспечить рост в бизнесе вы бы назвали основной, определяющей?

- Я бы отметил два момента. В первую очередь важна «полнота» вашей команды роста. Специалистов надо подобрать так и управлять ими так, чтобы перекрывались все необходимые аспекты доведения продукта или услуги до потребителя. Если какая-то часть процесса у вас будет «не закрыта» или закрыта так, что это не даст результата, то рост в бизнесе не будет происходить. Он будет «стопиться» об это недостающее звено. Какие функции нужны продукту? Это маркетинг.

Маркетологи – не просто люди, которые заказывают рекламу. Эти специалисты должны найти общий язык с потребителем. Такой язык на котором он хочет, чтобы с ним говорили, общаться на котором потребителю будет интересно. Мое утверждение не стоит понимать узко. Когда мы говорим об общем языке, то это может быть и реклама, и сообщение на сайте, и что-то в соцсети. В том-то и дело, что маркетолог должен найти эффективный канал связи. Предположим продвиженцы, которые способны дать результат, у нас есть, что теперь? Теперь нужны «креативщики». Это могут быть и контент-маркетологи, и редакторы с рядом мультимедийных компетенций и знанием продукта и аудитории. Главное, чтобы контент работал. К сожалению, если мы говорим о контент-маркетологах, то иногда это не очень креативные люди. За последние 15 лет выросла когорта таких специалистов, для которых решением проблемы является «заплатить Facebook», а платформа уже доведет ваше послание потребителям. Так как это работало, то изобретать велосипед и креативить было не нужно. Маркетологи 20-30 лет назад были гораздо креативнее. Вдобавок, в последнее время все диджитализировалось и «математизировалось», соответственно, к контенту подходят со стороны статистики, а не креатива. Люди, отвечающие за творческую подачу сегодня – это такие властители кабинетов, которые распределяют бюджеты. Я как раз учу своих специалистов, что не надо быть такими. Говорю «выйдете из кабинета и найдите живую историю». Одним словом, для «топов», которые хотят решить проблему роста, важно решить проблему креативной части команды. Затем, продюсирование и продакшен. Кто-то должен выбрать студию для съемки ролика, проследить за тем, как будет настроен свет, выбрать нормального подрядчика, разрабатывающего сайт. Ну и, наконец, нам нужны хорошие инженеры. Вы задумывались, какой сложный процесс происходит, когда мы заказываем что-то на Amazon в пять щелчков мыши? Это работа сотни программистов, которые потратили уйму человекочасов! Представляете, как нужно поработать над процессом, чтобы после нажатия кнопки мыши без сбоев робот где-то в Словакии взял с полки нужные наушники и отправил в путешествие через 15 стран. Процесс должен вовремя объединить вашу покупку с другими контейнерами, идущими в том же направлении, чтобы логистика оставалась выгодной. Ну и важно сделать нужный продукт. И здесь «технарей» подстерегает много ловушек. Например, очень крутые команды тяготеют к тому, чтобы сделать продукт-монстр. Вспомните хотя бы очки Apple за 8 тыс. долларов, которые оказались никому не нужны. Не нужно делать продукт, который никому не нужен

Кроме полноты команды считаю важным наличие в ней людей с самыми разными навыками. Например, если подобрались исключительно контент-маркетологи, то они будут упрямо выстраивать стратегию вокруг контента, хотя в их ситуации возможно было бы выгоднее делать платные размещения. Или другой пример: у вас в качестве тим-лида специалист по большим данным и аналитике. Скорее всего, он не будет заниматься постами в социальных сетях, и ваш первый импульс будет наоборот, перестать заниматься контентом. Для успеха в достижении быстрого и мощного роста интернет-платформы или интернет-проекта нужны специалисты разных профилей. Попросту говоря, если у вас есть сильный контент-маркетолог, у которого плохо с цифрами и имеется аналитик данных с научной степенью по статистике, то, работая вместе, они смогут сделать интерфейс, сильный своим контентом и опирающийся на хорошую базу в области data-анализа. Другой пример. Свяжите специалиста по анализу данных с smm-щиком, который отвечает у вас за продвижение во Вконтакте. Специалист с техническими навыками поможет наладить автопостинг, возможно добавит ботов и standalone-приложения там, где действия контент-специалиста можно автоматизировать. Также он может помочь интерпретировать данные кабинетов аналитики в соцсетях.

- А какую роль в команде играет лидер команды, то есть общий руководитель?

- Тому, кто стоит у руля мероприятий по достижению роста нужно быть прежде всего решительным. Звучит банально, но многие, кто и так значет, что это важно, в итоге обнаруживают, что именно отсутствие целенаправленной и уверенной линии руководителя привело к тому, что усилия экспертной группы ни к чему не привели.

Определенный курс лидера, сохраняющий статус quo между специалистами разных профилей создает для команды предсказуемость. Покажите отчетливый цикл принятия решений, чтобы специалисты под вашим началом знали, чего вы от них ждете. Если удастся этого достичь, то даже непопулярные решения будут реализованы специалистами. Общая система взаимоотношений нужна им не меньше, чем вам, а быть может – больше. Научитесь продавать идеи своим сотрудникам.

- Хорошо, вы уже сказали, что необходимы профессионалы с разными точками зрения на происходящее, но как наладить между ними коммуникацию?

- Для команд, которые занимаются ростом наличие общего языка обязательно. Длинные электронные сообщения, многословные примеры, которые подкрепляют чью-либо точку зрения, - все это мешает реализации стратегии. Все это особенно важно для маленьких стартапов с ограниченными бюджетами. Если вы хотите извлечь максимум из инвестированных в достижение роста средств, то нужно эффективно взаимодействовать. Например, в известной системе 7C, которая помогает систематизировать этот и другие бизнес-процессы, перечислено семь принципов эффективной коммуникации в проектах: ясность, точность, конкретность, правильность, последовательность, вежливость, логичность.

Например, логичность в 7С проверяется с помощью конкретного чек-листа. Вы последовательно отвечаете сами для себя на вопросы. Я сказал все, что нужно было знать тем, к кому я обращаюсь? Была ли достигнута цель общения? Если вы внедрите в рабочие процессы конкретные требования и руководства по деловой коммуникации 7C, то со стороны коммуникации ваш проект будет защищен от проблем.

- А как правильно вести себя в вопросе мотивации и разрешения конфликтов?

- В современных высокотехнологичных IT-компаниях выигрывает тот, кто может раскрыть потенциал мотивации, побуждающей людей работать хорошо. Постарайтесь, чтобы весь коллектив знал, какой вклад руководители и простые сотрудники вносят в общий результат. В этом большую роль играют внутренние процессы коммуникации.

И здесь встает два вопроса на пути к эффективной организации этих бизнес-процессов. Во-первых, как и какими средствами вы будете общаться с коллегами, во-вторых, каким будет смысловое наполнение этого общения. Что касается технологий, то тут можно использовать самые разные решения: от собственного полноценного интернета, то есть социальной сети компании, до совместного досуга и рассылок. Выбранный инструментарий может быть разным. Главное, чтобы он обеспечивал диалогичное общение, подразумевающее двустороннюю связь, а не монолог руководства. В эффективной обратной связи от сотрудников заинтересовано именно руководство в первую очередь.

Если же говорить про содержательную часть процессов циркуляции информации в IT-компании, то это тема для книги. Затрону лишь кое-что. Постарайтесь добиться прозрачности в том, чем занимается топ-менеджмент, например, CEO или CMO (Chief marketing officer). Такая информированность дает не только очевидные результаты: уважение к своему труду и труду коллег, мотивацию, вовлеченность, она приносит много косвенных плодов. Например, вы увидите, кто проявляет инициативу и выступает с предложениями, когда узнает о тех или иных проектах руководителей. Тем самым вы рано заметите «восходящие звезды» компании. Работая с их мотивацией специально получиться привести проект или команду к новым вершинам раньше, чем при других обстоятельствах.

Вы также спросили про решение конфликтных ситуаций. Лучшие современные команды роста обладают развитой корпоративной культурой. Обычный коллектив включает несколько «фракций» с разными интересами. Когда происходит столкновение интересов в том или ином рабочем вопросе, каждая фракция стремиться победить в споре, так как если ей не удастся переспорить, то вами как руководителем будет принято неблагоприятное для них решение. Лучшие команды Google, Amazon, других «икон» цифровизации накопили в своих коллективах навык выхода за пределы интересов своей фракции. Способность посмотреть на проблему комплексно и с точки зрения общего интереса всей компании. Как это воспитать? Постарайтесь на протяжении как можно более длительного времени принимать win-win решения в спорах различных групп внутри коллектива. Нейтральные решения воспитывают объективность и у специалистов.

- Как привести команду к цели, то есть наметить какой-либо результат и транслировать его специалистам?

- Я полагаюсь на целевые показатели. Разница между формулировкой цели в широком смысле и KPI в измеримости. KPI – конкретная цифра или однозначно сформулированный критерий достижения цели. Если общая цель у вас состоит в том, что проект должен достичь роста на 90% клиентской базы, то затем вы раскладываете этот глобальный ориентир на более мелкие цели, из которых складывается его достижение. Например, в результате анализа вы можете прийти к выводу, что для достижения этих самых 90% вам нужно, чтобы дизайнер реализовал свою конкретную цель к определенному времени, а seo-специалист или интернет-маркетолог – выполнил свою.

Разлагая большую задачу руководителя на подзадачи линейных специалистов (waterfall), нужно всегда помнить, что не любой KPI можно вывести из общей цели в виде четкого количества или объективного ориентира. Кое-что на уровень исполнителя спускается в виде OKR, то есть ориентира, достижение которого устанавливается экспертным способом, а не математикой. Если KPI менеджмента исполнителям можно транслировать только в виде OKR, то так тому и быть – при разумном подходе такой подход зарекомендовал себя неплохо. Важно не свалить из-за некоторой субъективности OKR проблемы всего отдела на линейных специалистов. Это игра в одни ворота, ведь эти специалисты, джуны зачастую, не всегда знают как достигать поставленные перед ними задачи. Это знаете вы, исходя из своей экспертизы и информированности.

Итак, если вы установите каждому из специалистов своей команды правильную личную цель, поможете ее реализовать, то получите запланированные 90% прироста клиентской базы, что является уже вашим KPI. А если не получите, то вы что-то не так рассчитали. Нужно сделать работу над ошибками и взять высоту со второй попытки. Обязательно увяжите достижение цели с конкретным таймфреймом, иначе в вашем послании специалистам не будет нужной степени конкретики.

- Как решить проблему нехватки специалистов для реализации проектов? Их трудно найти и легко потерять.

- Здесь нужна система управления знаниями (knowledge management).Не важно, какая у вас система документооборота, есть ли CRM или он сводится к электронной переписке. Вам нужно построить систему так, чтобы знания специалистов оставались в организации. Необходимо документировать процедуры: что и как должно делаться, независимо от того, работает старый или новый сотрудник.

Если есть знания или опыт, которые известны в вашей организации, но на курсах такую информацию получить нельзя, то поддерживайте свои библиотеки такой информации, чтобы человек, который владеет азбукой своей специализации мог быстро превратиться в идеального профессионала под ваши задачи. Вам не решить проблему дефицита специалистов, зато вы можете добиться того, чтобы знания и навыки не уходили из вашей организации вместе с сотрудниками.